innovatie

Innovatie: vijf lessen van Google

Veel organisaties hebben innovatie hoog op de prioriteitenlijst staan. De reden is meestal om relevant te blijven in de toekomst. Maar, wat is er nou daadwerkelijk nodig om te innoveren?

We duiken in de vijf lessen voor innovatie van Eric Schmidt, voormalig CEO van Google. Google groeide onder zijn leiding van een kleine start-up naar een wereldwijd bedrijf met 30.000 medewerkers.

Vijf lessen voor innovatie

1. Neem snel besluiten

De belangrijkste les voor innovatie: neem snel beslissingen. Google heeft hiervoor een vast vergaderritme ontwikkeld:

  • Maandag: staff meeting
  • Woensdag: business meeting
  • Vrijdag: product meeting

Door dit vaste ritme weet iedereen in de organisatie wanneer een besluit wordt genomen. Je kreeg altijd binnen een week antwoord. Zo kun je wanneer je snel groeit en steeds groter wordt, nog steeds snel beslissen. Hier gaat het volgens Schmidt bij de meeste grote organisaties fout. Er zijn teveel beslissers, of onduidelijke eigenaren, waardoor zaken heel langzaam gaan. Maar de beste dingen voor het bedrijf gebeuren altijd heel snel. Zo heeft Google in 10 dagen besloten om YouTube te kopen, een historische beslissing voor Google.

Eric Schmidt zijn advies? Neem altijd een besluit. Schmidt trainde zijn besluitvaardigheid door vlieglessen te nemen. In de luchtvaart leren ze je om snelle beslissingen te maken. Beslis, beslis, beslis. Het is beter om een besluit te nemen en gewoon de consequenties te accepteren dan niets te doen. Zelfs als het de verkeerde beslissing is, is een snelle beslissing in bijna elk geval beter dan geen beslissing.

2. Laat medewerkers hun eigen projecten kiezen

Het succes van Google komt door een combinatie van snelle top-down beslissingen en bottom-up ideeën van medewerkers. Uiteraard gaan deze twee niet altijd goed samen. Daarom nam Schmidt een radicaal besluit. Managers mogen zoveel mogelijk mensen bij een project betrekken, zo lang ze hen kunnen overtuigen om zich bij hun team aan te sluiten. Hij empowerde hiermee zijn medewerkers en hield zo managers in bedwang.

Dit zorgde wel eens voor frustratie bij managers. “We zijn het erover eens dat mijn project goed is voor de organisatie. Waarom kun je niet gewoon wat mensen toewijzen?

Het antwoord bleef: Nee. Je moet zelf medewerkers overtuigen om aan het project bij te dragen. En dan mag je ook zoveel medewerkers als je wilt aan je project laten werken, zolang je hen kunt overtuigen. Dit besluit bleek ontzettend belangrijk voor Google’s innovatieve cultuur om vooruitgang te blijven boeken.

3. Laat medewerkers 20% van de tijd zelf invullen

Schmidt gaf medewerkers niet alleen de vrijheid om hun projecten te kiezen, maar gaf ze ook 20% van hun werktijd om aan zaken te werken die zij zelf belangrijk vonden. Inmiddels staat dit bekend als “20% Google tijd” of “Google Friday”. Had de manager dan niets te zeggen? Jawel. De manager mocht een bepaalde periode en budget aangeven om te experimenteren, maar als medewerker kies je zelf waar je aan werkt. In deze 20% tijd zijn veel bekende Google producten ontwikkeld. Denk aan Gmail, Google Maps, Google News en Adsense.  

Waarom werkt de 20% Google regel?

Volgens Schmidt is dat heel logisch. Als je tegen professionals zegt dat ze alles kunnen doen met 20% van hun tijd, gaan ze niet heel ver weg van hun kernactiviteiten. Professionals gebruiken die 20% tijd juist heel productief. Dat is het briljante van de regel. Maar Schmidt gebruikte deze regel ook om de macht tussen managers en medewerkers in balans te houden. “Het empowered medewerkers, en geeft keuzevrijheid. Zo blijven medewerkers betrokken, ook in roerige tijden.”

“It allows reasonable employees to defy unreasonable managers.”

Zijn er dingen waar je spijt van hebt die uit die 20% Google tijd zijn gekomen?

Schmidt: “Nee, er werd verwacht dat veel dingen uit de 20% tijd zouden falen. Maar een deel van de compensatie was dat je nieuwe ideeën kon proberen en mocht falen. Je probeert iets. Als het niet werkt, dan probeer je iets anders, wat waarschijnlijk ook niet werkt. Dit betekent overigens niet dat je steeds hetzelfde doet. Doorzettingsvermogen betekent dat je het blijft proberen, maar steeds van tactiek verandert. Je wijzigt je strategie, je denkt anders na over hoe je het probleem gaat oplossen en geeft niet op.”

4. Neem nieuwsgierige mensen aan met doorzettingsvermogen

Google groeide heel snel. Er ontstond al snel een probleem met wat Schmidt ‘lijm medewerkers’ oftewel ‘glue people’ noemt. “Dit zijn hele aardige mensen die tussen functies zitten en elkaar helpen, maar zelf niet heel veel waarde toevoegen. Het zijn dus eigenlijk aardige mensen die we niet echt nodig hebben. Want die groepen kunnen namelijk ook direct met elkaar praten.”

Dus vonden ze bij Google een algoritme uit die helpt om de juiste mensen aan te nemen. Wat blijkt? De grootste voorspeller van succes in de toekomst is doorzettingsvermogen. En het tweede indicator is nieuwsgierigheid. Schmidt: “De combinatie van doorzettingsvermogen en nieuwsgierigheid is een hele goede voorspeller van het toekomstige succes van een medewerker in de kenniseconomie.”

innovatie

5. Manage de chaos

Ideeën ontstaan meestal niet vanuit een briljante ingeving van een individu. Ze ontstaan doordat een netwerk van collega’s gesprekken met elkaar voeren en ideeën uitwisselen.

Hoe manage je dit chaotische proces?

Zorg ervoor dat ideeën en gesprekken overal ontstaan in de organisatie. Luister naar de ideeën die er opkomen. Wanneer medewerkers iets nieuws willen uitproberen, is het niet aan jou om te oordelen of ideeën goed of slecht zijn. Het is aan je medewerkers om dat zelf te bewijzen door te experimenteren. Vertel je medewerkers niet hoe ze moeten innoveren, maar manage de chaos.

“The smartest companies don’t tell their employees how to innovate, they manage the chaos.”

Dus als we de Google strategie kopiëren, zijn we klaar?

Het is niet de bedoeling om deze strategie van Google blind te kopiëren en te introduceren in jouw organisatie. Het werkt niet om ineens tegen medewerkers te zeggen: “Hier heb je 20% van je tijd, start nu met innovatie.” Zoals Eric Schmidt het zo mooi zei: “Je moet je organisatie zien als een complex systeem dat functioneert met zijn eigen logica en schoonheid. Probeer erachter te komen hoe de organisatie werkt. Probeer dus eerst het systeem te begrijpen en ga dan aan de slag.

“You have to see your organization as a complex system that operates by a logic and beauty of its own.”

Bron: Masters of Scale