Veel bedrijven investeren in technologische innovatie. Toch leiden deze investeringen niet altijd tot nieuwe producten en diensten. Wat hier vaak meespeelt, is dat medewerkers de meerwaarde er niet van zien en dan heeft een innovatietraject weinig kans van slagen. Auteur Kim Spinder laat in het kleine innovatieboek zien dat een cultuurverandering noodzakelijk is om succesvol te innoveren. Geef medewerkers gelegenheid om zelf vernieuwende ideeën te bedenken en met collega’s verbeteracties op te starten. Zonder stroperige bureaucratie en onnodige bemoeienis van bovenaf.

Innovatie draait om mensen en niet zo zeer om nieuwe technologie?

Organisaties en bedrijven vergeten wel eens dat innoveren verder gaat dan het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technieken. Bij de introductie van een innovatieve technologie, focussen ze meestal op de verwachte opbrengsten. Minder aandacht is er doorgaans voor de mensen die de nieuwe toepassingen gaan gebruiken. Toch moeten zij wel overtuigd zijn van het nut ervan, anders werkt het niet. Bij innovatie is cultuurverandering dus een van de grootste uitdagingen. De aansturing van de organisatie moet veranderen, net als de manier van samenwerken. Het aanwezige talent moet ook effectiever worden benut en de ruimte krijgen om zaken anders te doen.

Organisaties dienen een gezond innovatieklimaat te creëren?

Jawel, in mijn boek noem ik een aantal innovatieversnellers die daar aan bijdragen. Een belangrijke versneller is het zoeken van steun in de top van een bedrijf als je bottom-up wilt innoveren. Als je een innovatieve aanpak of innovatief product wilt introduceren, kom je onvermijdelijk een keer onder druk te staan. Collega’s of klanten uiten kritiek op jouw innovatie of op jou als persoon. Op zo’n moment is het prettig als iemand met gezag je uit de wind houdt en critici wijst op de noodzaak om de innovatie door te zetten. Dankzij deze steun in de rug durven anderen zich ook bij je aan te sluiten en ontstaat er meer draagvlak voor jouw innovatie.

Het innovatieproces verloopt vlotter als je medewerkers bevrijdt van hiërarchie?

In organisaties met veel hiërarchische lagen zie je vernieuwende ideeën van medewerkers vaak stranden in de bureaucratie. Erg jammer, want deze mensen bevinden zich op de werkvloer; daar waar het gebeurt. Ze weten daarom heel goed wat er beter kan en komen meestal met praktische, innovatieve oplossingen. Zonde als je dat potentieel niet benut vanwege een overkill aan interne procedures en regels. Managers moeten mensen het vertrouwen geven dat ze zelf ook dingen kunnen veranderen en mogen experimenteren. Geef ze daartoe ook de tijd, want innoveren is een lang proces. In mijn adviespraktijk krijgen mensen doorgaans honderd dagen om met een innovatief idee te komen. Een belangrijke stimulans is als diegenen die de beste verbetersuggesties bedenken voor opschaling een beroep kunnen doen op een innovatiebudget.

Innovatie is gewoon beginnen?

Jawel, maar niet door in de top een plan te bedenken en dat van bovenaf uit te rollen. Het beste is om groot te denken maar wel klein te starten. Benoem zaken die misschien minder belangrijk lijken, maar die erg goed gaan en geef aan dat hier de juiste stappen in de juiste richting worden gezet. In elke organisatie is wel een groep nieuwsgierige, ondernemende mensen waarmee je de eerste stappen zet. Zij kunnen collega’s enthousiast maken en de innovatievonk over laten slaan, zodat er een vlam ontstaat en het vuurtje groter wordt. Het grote voordeel van klein beginnen, is dat het minder weerstand oproept binnen de organisatie. Door lokaal dingen te testen en dit steeds te verbeteren, blijf je onder de radar maar kun je wel geleidelijk een cultuuromslag realiseren.

Innoveren betekent ook veel testen en leren?

Het bedenken van nieuwe ideeën is vaak niet het probleem. Wel zie ik dat veel mensen het moeilijk vinden om het idee te gaan testen, omdat alles nog niet duidelijk is. Toch gaat het balletje pas rollen als je iemand belt, of als je even de kantoorwereld verlaat en buiten in de ‘echte wereld’ mensen gaat aanspreken. Je wilt bewijzen dat er een probleem is, dat jouw idee het probleem oplost en dat mensen erop zitten te wachten. Denk tijdens je gesprekken aan de ‘mom-test’ van Rob Fitzpatrick. Desgevraagd zal jouw moeder je idee ‘fantastisch’ vinden, maar ze liegt tegen je. Net als klanten dat doen. Probeer zo veel mogelijk inzichten te verzamelen door open vragen te stellen, goed te luisteren en niet direct over je propositie te praten. Het is handig om alle vragen vooraf op papier te zetten en iemand mee te nemen die tijdens het interview aantekeningen maakt. Probeer ook de resultaten van het interview te visualiseren. Door foto’s van mensen te maken en daar de verzamelde inzichten bij te plaatsen, zie je overeenkomsten en verschillen en krijg je een beter beeld van je doelgroep.

Opschalen is het lastigste onderdeel van innoveren?

Je ziet vaak geslaagde experimenten mislukken omdat anderen het niet zien zitten en er geen tijd of extra middelen in willen steken. Innovatieve ideeën die succesvol zijn getest, worden ook wel het slachtoffer van bureaucratie, van tijdrovende regels en procedures. Om dat te voorkomen zie je wel dat organisaties voor het opschalen een apart proces of ‘fast lane’ inrichten om de vaart er in te houden. In de fase van opschaling blijf je testen en leren. Je test hoe je nieuwe klanten krijgt, hoe je ze kunt laten terugkomen en via welke online kanalen je de meeste mensen bereikt. Daarnaast dien je anderen te enthousiasmeren, zeker in een grote organisatie vergt zoiets veel overtuigingskracht. Je moet je idee goed presenteren door helder uit te leggen op welke behoefte je inspeelt en waarom je specifieke keuzes hebt gemaakt. Niet gemakkelijk, maar mijn ervaring is dat je pitchen wel kunt leren.

Het kleine innovatieboek

Meer informatie over het kleine innovatieboek vind je op www.hetkleineinnovatieboek.nl.

Bron: Managementboek.nl