“Het zit niet in het DNA van Deloitte om continue te experimenteren met allerlei disruptieve zaken. Wij geven zekerheid aan klanten, dus dat zit ook in ons DNA.” Deze week is Alexandre Janssen, voormalig hoofd Innovatie bij Deloitte en oprichter van Change-Worx, te gast in de Innovatie Wasstraat. Om toch te vernieuwen en ervoor te zorgen dat Deloitte relevant zou blijven in de toekomst, richtten ze 10 jaar geleden een aparte innovatie BV op.
De innovatie BV begon met het ophalen van zoveel mogelijk ideeën uit de bestaande organisatie. Ze kwamen er uiteindelijk achter dat het niet om de ideeën gaat, maar om de mensen. “Het concept van ideeën genereren, dat hebben we gaandeweg laten varen. Toen we begonnen dachten we als je veel ideeën hebt, dan ben je al een heel eind, maar dat is echt maar 10% van het werk.”
Innovatie gaat over mensen
Om die mensen zo optimaal mogelijk te faciliteren, krijgen ze een unieke kans om voor een bepaalde periode ‘overgeheveld’ te worden op de payroll van de innovatie BV. Zo kunnen ze 100% van hun tijd werken aan hun concept. En worden ze niet afgerekend op declarabele uren. “Als je echt nieuwe dingen wilt doen, dan gaat dat bijna nooit lukken naast je eigen werkzaamheden.” Dat is één van de uitgangspunten die Deloitte hanteert. “Het is moeilijk om iets nieuws binnen een traditionele organisatie van de grond te krijgen.”
Alexandre Janssen: “Er is altijd iets anders dat belangrijker is. Zeker in ons geval. Er zijn altijd klanten die opeens bellen en zeggen: ‘Morgen moet dat af’. En dat gaat altijd voor. Als je dus echt iets wilt realiseren wat over drie of vier jaar geld gaat opleveren, dan moet je ook de randvoorwaarden creëren dat je mensen de vrijheid geeft om dat te kunnen doen. Als je dat een beetje erbij doet, parttime of in de weekenden, dan gaat het nooit succesvol worden. Liever 100% van je tijd voor drie maanden dan zes maanden lang de helft van je tijd.”
Een andere voorwaarde is: de competenties van mensen.
“Bij innovatie focus je vaak veel te veel op het concept, idee of oplossing. Je moet eigenlijk veel eerder kijken naar de competenties van de personen die het succesvol moeten maken. Wat is de intrinsieke drijfveer die iemand zo gepassioneerd maakt om dit tot een succes te brengen?”
“De kwaliteit en de drijfveren van het individu zijn cruciaal en misschien nog wel veel belangrijker dan het idee waar die persoon mee komt.”
Deze drijfveren van medewerkerz brengen ze in kaart via Management Drives. Zo kunnen ze een succesvol team om de intrapreneur heen bouwen. “Wanneer iemand een goed idee heeft, is het een illusie om te denken dat diegene ook direct een ondernemer is die het succesvol de markt op gaat brengen.”
Deloitte gebruikt het Stage Gate model om het innovatieproces in te richten en begeleiden. “Het belangrijkste is dat je hele kleine stapjes neemt, en je idee tussendoor kunt aanpassen, en per stap budget vrijmaakt.”
Je hebt voor elke fase in het innovatieproces andere competenties nodig. Daarover maken ze vooraf hele duidelijke afspraken. “Degene die het idee bedenkt, hoeft niet degene te zijn die straks de executie doet.”
“Bij Deloitte moet in 2020 30% van de omzet komen uit producten of diensten die drie jaar daarvoor nog niet bestonden.”
Innoveren in 5 lessen
Uit 10 jaar innovatie heeft Deloitte de vijf lessen getrokken die cruciaal zijn om te innoveren.
1. Echte commitment van de top
Zorg ervoor dat er echte betrokkenheid vanuit de directie is voor innovatie. Dat betekent dat ze innovatie ook steunen wanneer het spannend wordt. Bijvoorbeeld als een nieuw concept zorgt voor minder omzet bij bestaande producten.
2. Betrek de organisatie
Zorg voor korte termijn successen om te voorkomen dat je niet serieus wordt genomen door de rest van de organisatie. Mensen willen direct zien wat innovatie oplevert. “Wat kunnen we nu al doen om de bestaande organisatie te helpen op korte termijn, zodat we de vrijheid krijgen om op langere termijn dingen te doen.”
Deloitte creëerde daarnaast een netwerk van interne ambassadeurs volgens het Tipping Point principe. In het gelijknamige boek wordt uitgelegd hoe je een olievlek creëert door te starten met 1% van de organisatie. Op het moment dat 16% ambassadeur is, bereik je het omslagpunt.
De 1% werd door Deloitte per brief uitgenodigd om mee te doen met het innovatieprogramma. Bij de maandelijkse ontbijtsessie met inspirerende gasten mochten ze steeds iemand anders meenemen. Zo werd de groep steeds groter tot het omslagpunt van 16% van de medewerkers werd bereikt. Zij werden bij elkaar gebracht tijdens het iChange Event.
Alexandre Janssen: “Waar we begonnen met ‘innovatie gaat om ideeën’, zijn we ons veel meer gaan focussen op dat tipping point om de juiste mensen om ons heen te verzamelen. Hoe kunnen we de ondernemers in onze organisatie nou aan ons verbinden? En die mensen komen wel met nieuwe concepten.”
Soms moet je dingen onder de radar starten. Daar is het Tipping Point programma een voorbeeld van. Alexandre Janssen: “Vraag vooraf niet om toestemming, maar vraag achter om vergeving.”
3. Duidelijke structuren, processen en einddoelen
Het is belangrijk dat mensen met een idee weten van ze kunnen verwachten tijdens het innovatieproces. “Wat verwachten we van jou en wat kun kun je van ons verwachten?” Hiervoor heb je duidelijke processen nodig met duidelijke einddoelen. Alexandre Janssen: Dit zorgt er ook voor dat je niet onnodig tijd en geld blijft investeren in een idee: oftewel een businesscase van hoop dat het dit keer wel lukt.
“Het gevaar van innovatieprogramma’s is dat het gezien wordt als doel in plaats van een middel om ergens te komen.”
4. Wees voorbereid op het immuunsysteem van de organisatie
Wanneer je enthousiast vertelt aan mensen die al 20 jaar hun werk op een bepaalde manier doen: “We gaan het vanaf nu helemaal anders doen”. Dan zegt niemand: “Super, gaan we doen!” Het is belangrijk om van tevoren nadenken hoe je daarmee omgaat, en hoe je die mensen betrekt.
5. Innovatie heeft niks te maken met goede ideeën, maar alleen maar met gepassioneerde en goede mensen
De kwaliteit van de teams die aan de slag gaan met een idee, is doorslaggevend en niet kwaliteit van het idee. “Een goed idee met een matig team wordt veel minder succesvol dan een goed team met een matig idee.”
Alexandre Janssen: “Er wordt bij innovatie veel te weinig aandacht besteed aan wie het nou gaat doen. Je kunt de beste processen en methodieken hebben, maar als je niet de goede mensen hebt, kom je nergens.”
10% is het idee, 90% is doorzettingsvermogen
De volgende stap?
De volgende stap na focus op ideeën en mensen zijn ecosystemen. “Hoe kunnen we alle diverse ecosystemen die er zijn benutten?” En dat is een hele uitdaging!
Leer deze week alles van Alexandre Janssen over 10 jaar innovatie bij Deloitte
Wil je leren…
- Over de lancering van de innovatie BV die zelfs een Effie Award opleverde
- Hoe een accountant op het idee kwam om in plaats van jaarrekeningen, medische apps te gaan controleren
- Over het fulltime team die mensen begeleidt om een idee succesvol te maken
- De belangrijke rol van HR bij innovatie
- Hoe je de organisatie betrekt, zodat je niet een apart clubje wordt waar allemaal gekke dingen gebeuren
- Het belang van verwachtingenmanagement
- En hoe je blijvend enthousiaste ambassadeurs creëert voor innovatie
Luister dan naar deze aflevering van de Innovatie Wasstraat
Wil je nooit meer een aflevering missen?
Abonneer je via iTunes op de Innovatie Wasstraat Podcast
Vind je deze podcast waardevol? Geef een review! 5 sterren mag!
Open in iTunes de Innovatie Wasstraat Podcast. Klik op ‘Beoordelingen en recensies’. Klik op vijf sterren. Dank je wel!
Shownotes
- Paper Deloitte: How to (not) succesfully fail at organizing innovation. Five key lessons
- Boek The Tipping Point, het olievlek principe.
- Hoe een accountant op het idee kwam om in plaats van jaarrekeningen, medische apps te gaan controleren.